Das SCARF Modell
Das SCARF Modell beschreibt fünf grundlegende Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, damit MitarbeiterInnen sich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren können. Dies führt dazu, dass MitarbeiterInnen engagierter und somit produktiver sein können.
David Rock hat es auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse der Gehirnforschung entwickelt. Vereinfacht gesagt, versucht das Gehirn uns vor Gefahren zu schützen und unsere Bedürfnisbefriedigung zu maximieren (Minimize Danger and Maximize Reward). Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften ist daher, die Sicherstellung dieser Grundbedürfnisse.
Worum handelt es sich dabei?
Die fünf folgenden Faktoren haben einen großen Einfluss auf die Motivation von Menschen:
Status
Certainty – Sicherheit
Autonomy – Unabhängigkeit
Relatedness – Zugehörigkeit
Fairness
Basierend auf diesen Faktoren entscheidet das Gehirn, ob wir in einer Gefahren-situation oder in einer Belohnungssituation sind.
Status
Wo stehe ich im Bezug zu anderen Menschen? Dies ist eine wichtige und motivierende Frage, die sogar noch wichtiger als das Einkommen ist.
Die meisten Feedback-Mechanismen sind ein Angriff auf den Status des Einzelnen. Zu sagen, dass jemand etwas besser machen kann, bedeutet gleichzeitig, dass man diese Person „kleiner“ macht. Ein anderer Weg erlaubt, dass MitarbeiterInnen sich selbst Feedback geben. Dadurch wächst ihr Status.
Certainty/Sicherheit
Die Gehirnforschung zeigt, dass bei Unsicherheiten in jeder Form ähnlich wie in einer Gefahrensituation reagiert wird. Das Gehirn versucht ständig vorherzusagen, was als nächstes passiert.
Deshalb ist es wichtig, dass wir klare Erwartungen äußern und transparent machen, was als nächstes geschehen wird. Dies erzeugt mehr Sicherheit. In unsicheren Situationen reicht es oft zu sagen, wann mehr Informationen bereitstehen werden. Dies reduziert Unsicherheit.
Autonomy/Unabhängigkeit
Die Gehirnforschung zeigt, dass das Gehirn mit Stresssignalen reagiert, wenn wir keine Kontrolle über eine Situation haben. Andererseits wird das Stressniveau stark reduziert, wenn wir in einer schwierigen Situation sind und doch Kontrolle und Wahlmöglichkeiten haben.
Das bedeutet, dass die MitarbeiterInnen das Gefühl der Wahl haben müssen.
Relatedness/Zugehörigkeit
Bekannt ist, dass das Gehirn zuerst mit einem Gefahrensignal reagiert, wenn wir neuen Menschen begegnen, z.B. bei einer Party. Nachdem man ein oder zwei Leuten vorgestellt wurde sinkt das Stressniveau stark. Als Menschen brauchen wir ein Gefühl der Zugehörigkeit. Das Gehirn gruppiert Menschen in „Wie-wir-“ und „Nicht-wie-wir-Kategorien“. Dies führt auch zu dem bekannten Phänomen des
„Die Anderen“ und „Wir“ in Unternehmen, eine Unterteilung in Feinde und Freunde.
In Firmen müssen wir das Kennenlernen und „Vertraut-machen“ aktiv fördern, insbesondere bei verteilten Teams und über Abteilungsgrenzen hinweg. Anderenfalls bleiben „Die Anderen“ in der Kategorie „Nicht-wie-wir“ und sind daher Angstfaktoren. In der Konsequenz wird so Zusammenarbeit und Kooperation verhindert.
Fairness
Ein angemessener und fairer Ausgleich aktiviert jene Bereiche im Gehirn, die auf Anerkennung reagieren. Ein unfairer Ausgleich aktiviert hingegen die zerebralen Gefahrenregionen. Es ist wichtig diese Fairness zu zeigen, z.B. durch Transparenz, manchmal auch mehr als es notwendig erscheint.
Auswirkungen
Wenn Mitarbeiter selbständig arbeiten sollen, dann ist ein wesentlicher Faktor für die Sicherstellung der Abdeckung dieser fünf Bedürfnisse zu sorgen.
Quelle: David Rock – Video auf Youtube:
http://www.youtube.com/watch?v=XeJSXfXep4M (55 Min 2 Sek)
